De vier stadia van groeipijnen

backend developer

In dit artikel wil ik mijn ervaring met schaalvergroting en methoden voor het overwinnen van groeiproblemen in verschillende stadia van de ontwikkeling van een bedrijf delen, afhankelijk van de grootte van het personeel.

Personeelsgrootte en uitgebalanceerde scorekaart

Meer dan twintig jaar geleden ontwikkelden Robert Caplen, professor aan de Harvard Business School en managementconsultant David Norton, een Balanced Scorecard-benadering voor managementstrategie.

Deze benadering gaat ervan uit dat het voor de succesvolle ontwikkeling van een bedrijf nodig is om doelen te plannen en vast te stellen in de context van vier groepen indicatoren:

  • Financiën.
  • Cliënten.
  • Training en ontwikkeling (team).
  • Interne processen.

Vaak vertrouwen bedrijfsleiders bij het plannen en analyseren van werkresultaten alleen op financiële KPI’s, zonder na te denken over andere indicatoren. Dit overkwam ons ook, wat leidde tot een snelle daling van de groeipercentages en een gebrek aan begrip waarom we niet vooruit gaan.

Het idee om de BSC te gebruiken voor de strategische ontwikkeling van het bedrijf is als volgt: om naar de volgende fase te gaan, is het noodzakelijk om te begrijpen wat er moet worden veranderd en om doel-KPI’s te formuleren voor elke groep van de bovenstaande indicatoren.

Een ander belangrijk punt om te overwegen bij het nadenken over ontwikkeling (vooral in de uitzendbranche) is het huidige personeelsbestand. Het managementmodel van een bedrijf hangt af van de grootte. En serieuze groei gaat gepaard met een verandering in het managementmodel, dat wil zeggen een verandering in de organisatiestructuur, het motivatiemodel van medewerkers, het aantal managers en de vereisten voor hun competenties.

Mijn ervaring is dat er een verandering in het managementmodel plaatsvindt wanneer het aantal medewerkers ongeveer wordt verdubbeld. Ik stel voor om vier fasen in de ontwikkeling van het bedrijf te beschouwen vanuit het oogpunt van de MTP, afhankelijk van de staat: van 16, 32, 64, 128 en meer werknemers. Ik houd geen rekening met de uitzendkracht van minder dan acht mensen – volgens mijn observaties is hun managementmodel vergelijkbaar met een bedrijf met meer dan 16 werknemers.

Fase 16 tot 32: focus op winstgevende en gedelegeerde taken 

In dit stadium van ontwikkeling worden veel hoofden van agentschappen geconfronteerd met een misverstand over welke activiteiten van het bedrijf winstgevend zijn en welke verliezen veroorzaken. De kosten van het bedrijf groeien snel mee met het personeel en de inkomsten kunnen fluctueren, waardoor het uiteindelijke financiële resultaat bijna nul is.

De oplossing ligt in de implementatie van management accounting, waarmee een objectief beeld van de financiële prestaties kan worden gevormd. De manager moet uitzoeken welke bureaudiensten winst opleveren en welke verliezen; welke klanten inkomsten genereren en welke kosten zijn; welke medewerkers brengen een positief financieel resultaat, en welke – negatief.

Alles dat naar beneden trekt, moet worden weggegooid. Wat overblijft (werknemers, diensten en winstgevende klanten) zijn de sterke punten van het bedrijf die het bureau waarschijnlijk kan opschalen. Hieruit formuleren we marktpositionering.

Een groot deel van de bureaus op de markt zijn tussenpersonen die de diensten van andere bedrijven doorverkopen, terwijl zij zelf naar hun mening een hoogwaardige klantenservice verlenen. Een reden om na te denken of dit schaalbaar is, of er tastbare meerwaarde is en een sterk concurrentievoordeel. Naar mijn mening zal het kiezen van een smalle niche en het erop focussen in dit stadium van de ontwikkeling van het bedrijf het mogelijk maken om niet deel te nemen aan prijzenoorlogen en dumping.

Vandaar de taak om personeel op te leiden – “pompen” en unieke competenties in het team te ontwikkelen. Er zijn veel voorbeelden van kleine bureaus op de markt met een staf van 10-20 mensen, waarbij de eigenaar optreedt als de belangrijkste expert. In de regel is dit een sterke, slimme en charismatische leider die verschillende rollen probeert te combineren: een producent van resultaten, een bestuurder, een ondernemer en een integrator.

Als je achter de rug van zo’n leider kijkt, zul je merken dat de expertise van zijn ondergeschikten meerdere keren lager is. Deze competentiekloof maakt het moeilijk om het bedrijf te schalen.

En het laatste veel voorkomende probleem (vooral bij jonge bureaus) is het gebrek aan managementcompetenties van het hoofd. Zeker wat betreft de verdeling van verantwoordelijkheden. Dit is waar functionele delegatie moet worden geïmplementeerd.

Het is noodzakelijk om de backofficetaken uit het hoofd te halen: boekhouding, documentbeheer, juridische kwesties. Anders houdt hij zich bezig met het dienen van het bedrijf en niet met het ontwikkelen ervan. Al in deze fase is het noodzakelijk om interne processen te systematiseren: maak en ga akkoord met de teamregels voor interactie met klanten en communicatie tussen afdelingen.

Fase 32 tot 64: Schakel een HR-specialist in en voer voorschriften uit

Een van de belangrijkste uitdagingen in deze fase is schaalvergroting vanuit het oogpunt van het personeel. Waar kan ik nog 30 gekwalificeerde specialisten vinden? De manager heeft ook vragen: hoe je kennis overdraagt ​​aan nieuw personeel en hoe je ervoor zorgt dat de expertise niet samen met de vertrekkende medewerkers het bedrijf verlaat. 

Daarbij komt het besef dat het niet voldoende is om specialisten te vinden – ze moeten nog worden opgeleid en aangepast. Een ervaren HR-specialist kan veel van deze vragen beantwoorden. Hij neemt de selectie van medewerkers over, organiseert het proces van hun aanpassing en ontwikkeling.

Ook een effectieve ontwikkelingstool in deze fase is klantspecialisatie. Veel bureaus weten (en dit is al goed) welke diensten ze beter aanbieden dan de rest van de markt, maar weten niet voor wie. Ze werken bijvoorbeeld in het massasegment en ontnemen zichzelf de mogelijkheid om zich te concentreren op een hoogwaardig premiumproduct voor een smal publiek.

Wanneer een bedrijf groot wordt, moet het management begrijpen voor wie het oplossingen biedt, welk klantensegment de grootste winst oplevert in termen van industrie, grootte van klanten (kleine, middelgrote bedrijven of corporaties) en hun doelstellingen (bijvoorbeeld exportgerichte bedrijven).

Veel bureaus met meer dan 30 medewerkers hebben productspecialisatie (context, performance, SMM, productie), maar geen klantspecialisatie. Als gevolg hiervan nemen ze projecten met verschillende kosten aan voor klanten uit verschillende industrieën en soms kunnen ze met verlies werken en niet groeien. Belangrijk: branchespecialisatie is ook een zekere afhankelijkheid, daarom is het om te diversifiëren beter om je op twee of drie gebieden te concentreren.

Wanneer het aantal personeelsleden groter is dan 32, wordt het noodzakelijk om interne processen te beheersen die van invloed zijn op het behalen van de bedrijfsdoelstellingen van het bedrijf. Met andere woorden, u moet begrijpen of iedereen duidelijk weet waar het bedrijf naartoe gaat en wat hun rol in deze beweging is. Interne regelgeving voor het verlenen van diensten, checklists, een geformaliseerd verkoopproces, productie van diensten, enzovoort, helpen hierbij.

Fase 64 tot 128: ontwikkel managers en splits het bureau op in divisies

In dit stadium zitten we een aantal jaren vast. Er waren iets minder dan 60 mensen in het personeel, en we konden deze mijlpaal op geen enkele manier overwinnen. De belangrijkste kwesties die door het hoofd moeten worden aangepakt, zijn: de groei van de managementcompetentie van sleutelfunctionarissen en de opdeling van het bureau in divisies.

Er zijn twee manieren om een ​​goede manager te krijgen: om een ​​competente interne opleiding te organiseren of om een ​​specialist van een ander bedrijf te verleiden. We hebben beide opties geprobeerd.

Op het eerste pad zagen we het feit dat onze medewerkers goede specialisten zijn, maar niet weten hoe ze complexe management- en strategische taken moeten oplossen. Bovendien hebben ze niet allemaal bestuurlijke ambities. Om dit probleem op te lossen, hebben we een reeks maatregelen gelanceerd om de managementcompetenties van managers in het bedrijf te ontwikkelen.

Deze elementen van bedrijfseducatie, training in personeelsmanagement, het stellen van doelen, financiële verantwoording voor leidinggevenden en de grondbeginselen van immateriële motivatie hebben invloed op 10% van het totale personeelsbestand van het bedrijf.

Weet bij het kiezen van het tweede pad dat de beste managers werken in grote, goed georganiseerde bedrijven uit concurrerende markten. Bijvoorbeeld in telecom of IT. Haal van daaruit managers binnen en je versterkt het team.

Veel grote bedrijven kiezen ervoor om op basis van het model in kleinere divisies te worden verdeeld. Dit wordt gedaan om twee problemen op te lossen: scheiding van centra voor financiële verantwoordelijkheid en vereenvoudiging van het beheer.

Grote agentschappen hebben uitstekende geconsolideerde rapportage, maar het is erg moeilijk om inkomsten en winsten aan de klant te verdelen vanwege de overvloed aan algemene administratieve, productie- en verkoopkosten. De opsplitsing van het bedrijf in divisies vereenvoudigt ook het beheer, vergemakkelijkt het proces van delegatie en de vorming van financiële en managementboekhouding.

U kunt het bureau opsplitsen in fasen van het werk met een klant, diensten, klanten of hun geografie. We hebben de indeling toegepast in termen van producten en klantmaten. Toen we de winst voor elke onafhankelijke divisie gingen berekenen, verdween de wens om nieuwe onrendabele richtingen in het bedrijf te openen onmiddellijk. Hierdoor konden we ons concentreren op bepaalde diensten en de winstgevendheid verhogen terwijl we snel groeiden.

Fase 128 en hoger: plan een ontwikkelingsstrategie voor drie jaar

Het is moeilijk voor mij om te praten over welk systeem in dit stadium relevant zal zijn. Ik kijk naar de ervaring van andere bureaus en zie dat het model van divisies of subbureaus binnen het bedrijf werkt.

In dit stadium zal een strategische langetermijnplanning voor drie jaar cruciaal zijn. Binnen het kader van zo’n groot personeelsbestand moet de leider de capaciteiten van het bedrijf begrijpen: de vooruitzichten om buitenlandse markten te betreden, te consolideren met andere agentschappen, nieuwe richtingen te lanceren of, omgekeerd, zich eng te specialiseren in één product.

Bij het ontwikkelen van een ontwikkelingsstrategie is het de moeite waard om te kijken naar de diversificatie van het bedrijf over producten en over klantsectoren heen, evenals naar marktvooruitzichten en de risico’s van vervangende producten. Als u nadenkt over de vooruitzichten op lange termijn, begrijpt u dat uw groei in het verleden grotendeels het gevolg kan zijn van de snelheid van de marktgroei en een competente overgang van golf naar golf tijdens de “blauwe oceaan”.

Maar wat te doen tijdens een rustige periode, als de markt stopt met groeien? Een groot bedrijf wordt minder wendbaar en moet voorbereid zijn op de veranderingen die over twee tot drie jaar gaan plaatsvinden.

Een bedrijfsleider moet onder meer de vraag beantwoorden in hoeverre zijn bedrijf afhangt van de economische en politieke situatie in het land en in de wereld. Als er afhankelijkheid is, moet u begrijpen hoe u kunt diversifiëren. Een manier om te diversifiëren en risico’s te verminderen, is door nieuwe markten te betreden.

Drie mogelijke diversificatiemodellen:

  • Toegang tot bestaande klanten met nieuwe producten.
  • Exit met bestaande producten naar nieuwe klanten.
  • Creatie van nieuwe producten voor nieuwe klanten.

De eerste twee punten zijn vrij algemene modellen van strategische ontwikkeling. De derde optie komt eigenlijk neer op het creëren van een nieuw bedrijf. We zijn twee keer door het derde pad gegaan. We zagen prospects in gerelateerde klantniches, probeerden deze markt te betreden en werden geconfronteerd met het feit dat de middelen van het bedrijf onvoldoende waren. Dit is een riskant strategisch ontwikkelingsmodel. Maar zoals het gezegde luidt, hoe hoger het risico, hoe groter het potentiële succes.

Tenslotte

De balanced scorecard wordt gebruikt door zowel agentschappen als grote bedrijven en hele steden in de wereld. Het meten en voorspellen van bedrijfsprestaties die alleen de financiële kant weerspiegelen, is verouderd en stelt u niet in staat strategisch te concurreren. We zijn twee jaar geleden begonnen met de implementatie van elementen van de balanced scorecard, waardoor het aantal en de kwaliteit van KPI’s voor de belangrijkste leidinggevenden van het bedrijf elk kwartaal toenamen. De implementatie is niet altijd perfect en soepel. Het is hier belangrijk om de redenen voor verandering te communiceren en ze te beheren.

Neem contact met ons op en we bespreken verschillende mogelijkheden.

E-mail: info@webdevelopmentapp.com 
BE: +32 499 41 46 24 
Franklin Rooseveltplaats 12, 2060 Antwerpen, Belgie

https://webdevelopmentapp.com/nl/development.html